โมเดลองค์กรสิงคโปร์ที่ยั่งยืน: บทเรียนจากการเติบโตของ Tollyjoy

รายงานเส้นทางการเติบโต 55 ปีของ Tollyjoy แบรนด์ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็กจากสิงคโปร์ จากโรงงานพนักงาน 100 คน สู่แบรนด์ระดับภูมิภาค ชี้ให้เห็นถึงมุมมองที่แตกต่างจากกระแสเงินทุนระดับโลกที่โดดเด่นและการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงที่กำลังเป็นข่าวใหญ่ในภูมิทัศน์การเงินของสิงคโปร์ ในขณะที่พาดหัวข่าวส่วนใหญ่มักมุ่งเน้นไปที่ความตั้งใจของ HashKey ที่จะซื้อ Asia Pacific Exchange [3], การแต่งตั้งคุณวี ยี-ยอง ของ Barclays เพื่อนำทีมธนาคารส่วนตัวในเอเชีย [4], หรือการเปิดตัวโรงงาน MRO มูลค่า 22 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ของ Safran [5] แต่ Tollyjoy กลับแสดงให้เห็นถึงรูปแบบกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เก่าแก่และหยั่งรากลึกกว่า

ก่อตั้งโดยคุณตัน คุง งี และคุณมาดาม ตัน ฮอง เคียว ในปี 1971 และส่งมอบต่อให้บุตรชาย การเติบโตของ Tollyjoy สะท้อนถึงโมเดลการขยายตัวแบบค่อยเป็นค่อยไปและส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น [1] การพัฒนาแบบออร์แกนิกนี้แตกต่างจากการลงทุนจากภายนอกและการจ้างงานเชิงกลยุทธ์ที่รายงานอื่น ๆ เน้นย้ำ เช่น SAP แต่งตั้ง Verena Siow เป็นประธานภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก [6] คำถามสำหรับผู้กำหนดนโยบายและนักลงทุนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่กว้างขึ้น รวมถึงประเทศไทย คือว่ารูปแบบองค์กรที่เติบโตจากภายในประเทศอย่างยั่งยืนนี้ยังคงเป็นรากฐานที่น่าเชื่อถือสำหรับความยืดหยุ่นทางเศรษฐกิจท่ามกลางการแข่งขันระดับโลกที่เพิ่มขึ้นหรือไม่

ความท้าทายสำหรับเศรษฐกิจภูมิภาคใด ๆ คือการรักษาสมดุลระหว่างแรงดึงดูดจากการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศและการดำเนินงานของบริษัทข้ามชาติ กับการบ่มเพาะแบรนด์ที่เติบโตในประเทศ เส้นทางของ Tollyjoy ที่ยาวนานกว่าห้าทศวรรษ แสดงให้เห็นว่าองค์กรดังกล่าวสามารถขยายขนาดสู่ระดับภูมิภาคได้ อย่างไรก็ตาม เส้นทางของธุรกิจครอบครัวจากโรงงาน 100 คนในสิงคโปร์สู่แบรนด์ระดับภูมิภาค ไม่สามารถทำซ้ำได้ทุกที่ และไม่ได้รับประกันความสำเร็จอย่างต่อเนื่องหากไม่มีการปรับตัว

ข้อโต้แย้งที่ชัดเจนคือ พลวัตของเศรษฐกิจนั้นถูกวัดด้วยความสามารถในการดึงดูดเทคโนโลยีล้ำสมัย การเงิน และบุคลากร ซึ่งเป็นด้านที่สิงคโปร์แข่งขันอย่างแข็งขัน ดังที่เห็นในการแต่งตั้งและการเข้าซื้อกิจการล่าสุด องค์กรเหล่านี้สัญญาว่าจะเติบโตเร็วขึ้นและบูรณาการเข้ากับห่วงโซ่อุปทานระดับโลก อย่างไรก็ตาม ผลประโยชน์เหล่านี้มักมาพร้อมกับความคาดหวังเฉพาะสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุนและกลยุทธ์การถอนตัว ซึ่งแตกต่างอย่างมากจากเงินทุนระยะยาวและความอดทนที่มีอยู่ในธุรกิจครอบครัวอย่าง Tollyjoy ความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของผู้บริโภคและอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดในภาคส่วนอย่างผลิตภัณฑ์ดูแลเด็ก ก็สร้างแรงกดดันต่อแบรนด์ระดับภูมิภาคที่ก่อตั้งมานานเช่นกัน

ข้อจำกัดที่สำคัญสำหรับเศรษฐกิจที่พึ่งพาการเติบโตแบบออร์แกนิกที่ขับเคลื่อนโดยครอบครัวเป็นหลัก คือศักยภาพในการมีวงจรนวัตกรรมที่ช้าลงและการเข้าถึงเงินทุนที่หลากหลายอย่างจำกัด แม้ว่า Tollyjoy จะประสบความสำเร็จในระดับภูมิภาคตลอด 55 ปี แต่โมเดลการเติบโตของบริษัทอาจไม่สร้างอัตราการสร้างงานหรือการกระจายตัวทางเศรษฐกิจในความเร็วเท่ากับการลงทุนจากต่างประเทศใหม่ๆ ที่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจหลักสำหรับเศรษฐกิจอย่างสิงคโปร์ในการส่งเสริมการเติบโตทั้งสองประเภทนั้นชัดเจน: การลงทุนจากภายนอกนำมาซึ่งเงินทุนและความเชี่ยวชาญในทันที ในขณะที่การเติบโตจากภายในให้ความมั่นคงและมีส่วนร่วมอย่างยั่งยืนต่อการจ้างงานและห่วงโซ่อุปทานในท้องถิ่น ข้อจำกัดที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขยังคงอยู่ที่ว่า แบรนด์ระดับภูมิภาคที่เติบโตจากภายในประเทศและมีขนาดเล็กกว่า จะสามารถแข่งขันกับขนาดและพลังการตลาดของคู่แข่งระดับโลกได้อย่างไร โดยไม่สูญเสียเอกลักษณ์พื้นฐานหรือยอมจำนนต่อแรงกดดันของตลาดที่ให้ความสำคัญกับผลตอบแทนระยะสั้น ผลลัพธ์ในตอนนี้ขึ้นอยู่กับว่าความมุ่งมั่นระยะยาวที่มักพบในองค์กรที่นำโดยครอบครัวดังกล่าวจะสามารถนำทางตลาดที่มีพลวัตและเชื่อมโยงกันทั่วโลกได้อย่างสำเร็จหรือไม่